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Unternehmenssituation/-strukturen

Vorab sei gesagt, dass Six Sigma als Gesamtkonzept für Unternehmen ab einer Größe von ca. 50 Mitarbeitern in Frage kommt. Einzelne Elemente, wie z.B. Werkzeuge, Projektmethodik etc. können jedoch auch auf kleinere Organisationsgrößen übertragen werden.
Die Branche spielt für die Anwendung von Six Sigma keine Rolle, denn auch wenn Six Sigma in der Elektroindustrie entwickelt wurde, hat sich die Anwendung auch in anderen Industriebranchen und im Servicesektor fest etabliert.
01 Haben Sie Serien- oder Einzelfertigung in Ihrem Unternehmen bzw. existieren sich ständig wiederholende Vorgänge und/oder Transaktionen?
nur Einzelfertigung bzw. –vorgänge (0
nur Serienfertigung bzw. repetitive Vorgänge (15)
sowohl als auch (8)		 Der große Nutzen von Six Sigma liegt bei der Verbesserung von repetitiven bzw. Massenprozessen. Bei solchen Prozessen kann sich eine Tiefenbohrung, wie sie ein Six Sigma Projekt darstellt besonders lohnen; d.h. der Projektaufwand macht sich dadurch äußerst bezahlt, dass das finanzielle Ergebnis der erreichten Verbesserung durch den Umstand der Serienfertigung vervielfacht wird.
02 Haben Sie Kunden und /oder Lieferanten, die Six Sigma anwenden?
ja (10)
nein (5)		 Nach der neuesten Studie sind Kunden besonders stark daran interessiert, dass ihre Lieferanten Six Sigma einführen. 57% der Befragten sehen dies als wichtig oder sehr wichtig an. Einige Lieferanten werden sogar von ihren Kunden dazu angehalten Six Sigma einzuführen. Weitere Gesichtspunkte bzw. Vorteile sind der mögliche Erfahrungsaustausch und auch gemeinsame Schulungen mit Kunden und/oder Lieferanten, um die Einführungskosten für Six Sigma zu senken.
03 Woher gründet Ihr Interesse an Six Sigma hauptsächlich?
Interesse an neuen Konzepten (15)
Großes Verbesserungspotenzial (10)
Aufforderung durch Kunden (5)
befinden uns in einer wirtschaftlich schwierigen Situation (0)		 Ein proaktives Handeln im Hinblick auf aktuelle oder zukünftige Forderungen im Wettbewerb zeichnet viele Six Sigma Anwender aus. Falls sich jedoch momentan Ihr Unternehmen in einer wirtschaftlich schwierigen Situation befindet, dann kann eine mittelfristig angesetzte und mit einem gewissen Aufwand verbundene Initiative wie Six Sigma zu anstrengend sein. Da empfiehlt es sich, zu warten bis Sie mit Ihrem Unternehmen etwas „ruhigere Gewässer“ erreicht haben.
 
04 Haben Sie die Möglichkeit, mindestens 1 bis 3 talentierte und motivierte Mitarbeiter für neue Projektarbeiten (teilweise) abzustellen?
ja zu 20% Ihrer Arbeitszeit (5)
ja zu 50% Ihrer Arbeitszeit (15)
ja zu 100% (20)
nein (0)		 Six Sigma bedeutet anspruchsvolle Projektarbeit, die nicht „einfach so nebenbei“ bewältigt werden kann. Eine Freistellung der Projektleiter für mindestens 20% ihrer Arbeitszeit für Six Sigma Projekte ist daher ein Muss. Nach den Erfahrungen der Anwender sind die größten Erfolge mit Vollzeit-Projektleitern zu erzielen.
05 Sind Sie bereit für die spezielle Schulung Ihrer Mitarbeiter zum Projektleiter zu investieren (ca. 10 Arbeitstage und 5.000 € pro Person für die Ausbildung zum Leiter von kleineren Six Sigma Projekten - Green Belt)?
ja (20)
ja, aber weniger als den oben genannten Betrag (10)
nein (0)		 Eine solide Ausbildung der Projektleiter ist ein kritischer Erfolgsfaktor, da der Projekterfolg Hand in Hand mit deren Kompetenz geht. Daher sollte ein Unternehmen gewillt sein in die Ausbildung seiner zukünftigen Führungskräfte (auch etwas höhere Beträge) zu investieren. Für die Ausbildung zum Green Belt (Leiter kleiner Six Sigma Projekte) sind ca. 10 Arbeitstage und 5.000 € pro Person zu investieren. Bei den Black Belts (Leiter großer Six Sigma Projekte) nimmt die Ausbildung ca. 20 Arbeitstage und 10.000 € pro Person in Anspruch. Da während der Ausbildung ein Six Sigma Projekt durchgeführt wird, amortisiert sich die Investition i.d.R. innerhalb von 6 Monaten.
06 Wie hoch ist die „Auslastung“ Ihrer Organisation mit Initiativen und Konzepten momentan?
völlig ausgelastet (0)
moderat ausgelastet (8)
freie Kapazitäten (15)		 Der Erfolg von Six Sigma ist abhängig vom starken Engagement der Beteiligten. Falls die Organisation momentan mit anderen Aufgaben und Konzepten völlig ausgelastet ist, sollten Sie mit einer Six Sigma Einführung auf einen „ruhigeren“ Zeitpunkt warten. Vor allem: Bei der Einführung von anderen neuen Konzepten sollte Six Sigma integriert werden.
07 Aus welcher Organisationsebene kommen die anfänglichen überlegungen zu Six Sigma bzw. unter wessen Federführung würde ggf. eine Einführung erfolgen? Unter der des…
unteren Managements (10)
mittleren Managements (15)
oberen Managements (20)		 Ohne das anfängliche Commitment des oberen Managements bestehen geringe Erfolgsaussichten: es muss zu Anfang die notwendigen Ressourcen bereitstellen und die Belegschaft auf das Programm einstimmen.
08 Ist (neben der Einführungsphase auch) in der Umsetzungsphase mit dem ständigen Engagement des oberen Managements zu rechnen?
nein (0)
ja, aber nur das Mindeste (3)
ja, aber nur halbherzig (10)
ja, voll und ganz (20)		 Nach der Initiierung des Konzeptes darf sich Geschäftsführung keinesfalls zurückziehen, sondern muss durchgehend die Umsetzung protegieren. Die Geschäftsleitung sollte sich dieser wichtigen Aufgabe stets bewusst sein.
09 Existieren in Ihrem Unternehmen strukturierte Verbesserungsansätze (wie z.B. Organisationsentwicklung, Prozessmodellierung etc.), die Mitarbeiter der operativen Ebene befähigen und motivieren, eigenständig Probleme anzugehen?
ja, werden auch als solche im Unternehmen „propagiert“ (10)
ja, laufen jedoch nicht unter speziellen Bezeichnungen (5)
nein (5)		 Strukturierte Ansätze sind ein wichtiger Baustein effizienter und effektiver Verbesserungsbemü-hungen. Wer solche bereits im Unternehmen erfolgreich eingeführt hat, ist im Vorteil bei der Einführung eines weiteren neuen Konzepts.
10 Laufen in Ihrem Unternehmen strukturierte Aus-bzw. Fortbildungsprogramme?
ja, kontinuierlich und strukturiert (20)
ja , jedoch nur nach Bedarf (15)
nein (0)		 Falls in Ihrem Unternehmen die Entwicklung von Nachwuchsführungskräften eine hohe Wertschätzung genießt, sind Sie bei Six Sigma genau richtig. Eine, wenn auch etwas gewagte Aussage von Jack Welch unterstützt diese These: „Six Sigma ist das wichtigste Trainingsinstrument für Manager, das General Electric jemals hatte. Es ist besser, als die Harvard Business School zu besuchen. Es lehrt uns, anders zu denken!“
11 Werden in Ihrem Unternehmen bereits Projekte durchgeführt?
ja, aber nur gekoppelt mit dem Tagesgeschäft (5)
ja, auch außerhalb des Tagesgeschäfts
       (zB. für Verbesserungen in bestimmten Bereichen) (10)
nur vereinzelt Projektarbeit (0)		 Bei Six Sigma wird die Verbesserung kontinuierlich und schrittweise in kleineren Projekten vorangetrieben. Der bisherige Einsatz eines (professionellen) Projektmanagements schafft gute strukturelle Voraussetzungen für Six Sigma.
  Bisherige QM-Konzepte bzw. -Systeme
12 Besitzen Sie bereits ein zertifiziertes QM-System in Ihrem Unternehmen?
ja, mindesten ein (inter-) nationales QM-zertifikat
       (etwa nach ISO 9001, ISO/TS 16949, QS 9000, VDA 6.1 (10)
nein (0)		 Der neuesten Six Sigma Studie nach, besitzen nahezu alle Six Sigma Anwender mindestens ein QM-Zertifikat. 34% hatten sogar zwei oder mehr QM-Zertifikate vorzuweisen. Auch wenn man nicht von einer unbedingten Voraussetzung sprechen kann, sind die Erfahrungen und getätigten Vorarbeiten im Rahmen normierter QM-Systeme wohl ein großer Vorteil.
13 Welche (weiteren) QM-Konzepte wenden Sie in Ihrem Unternehmen an?(Mehrfachnennung möglich)
TQM oder EFQM (8)
Kaizen/KVP (8)
Lean Management (8)
andere (4)
keine (0)		 Der Einsatz von QM-Konzepten ist bei Six Sigma Anwendern im Vergleich zu Nicht-Anwendern bedeutend höher. Demnach schließen sich Six Sigma und diese Ansätze nicht aus, sondern unterstützen sich gegenseitig in ihrer Anwendung. Nach den Ergebnissen der neuesten Six Sigma Studie findet die Kaizen-/KVP-Strategie mit 88% weite Verbreitung bei den Six Sigma Anwendern. Daneben beschäftigen sich über die Hälfte der Six Sigma Anwender mit Lean (59%) und/oder TQM (56%).
14 Welche „Problemfelder“ decken Sie mit Ihren jetzigen Konzepten ab?
alle einfachen bis komplexen Themen (0)
die einfachen bis mittelschweren Themen (5)
die einfachen Themen (10)		 Das Spezialgebiet von Six Sigma sind mittelschwere bis komplexe Themen, zu denen brauchbares Datenmaterial besteht oder generiert werden kann. Six Sigma ergänzt Methoden wie KVP/Kaizen, deren Aufgabengebiet eher einfache Themen umfasst.
Die folgenden 2 Fragen richten sich an Sie, falls Sie KVP/Kaizen in Ihrem Unternehmen einsetzen (Fahren Sie ansonsten mit Frage 17 fort!):
15 Seit wann beschäftigen Sie sich mit KVP/Kaizen?
erste Schritte in diese Richtung getan (5)
seit ca. ein bis drei Jahren (10)
seit mehr als drei Jahren (15)		 Eingehende Erfahrung mit KVP/Kaizen scheint bei Six Sigma Anwendern üblich und nützlich zu sein. Die Mehrheit (63%) der Six Sigma Anwender beschäftigt sich schon seit über 3 Jahren mit KVP/Kaizen. Bei der Kostensenkung, Produktivitätserhöhung, Ausschussverminderung und Durchlaufzeitenreduzierung werden KVP/Kaizen von der Mehrheit positive Ergebnisse bescheinigt. Trotzdem haben diese Unternehmen sich für Six Sigma entschieden. Vielleicht weil KVP/Kaizen nach eigenen Angaben zur Umsatzsteigerung weniger geeignet sind oder die Verbesserungen über eine Größenordnung von 10% hinausgehen sollen.
16 Welche KVP/Kaizen-Methoden haben Sie installiert? (Mehrfachnennung möglich)
Verschwendungsanalyse (3)
Prozessstandards (3 Punkte)
Arbeitsplatzorganisation (5A, 5S) (3)
(und) andere (3)
keine (0)		 Vor allem Prozessstandards und Arbeitsplatzorganisation sind verbreitete Methoden bei Six Sigma Anwendern. Die weite Verbreitung der Prozessstandards dürfte unter anderem mit der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. verknüpft sein. Diese Methoden eignen sich sehr gut zum Einsatz in Six Sigma Projekten.
  Anwendung und Akzeptanz von Kennzahlen
17 Breite des Kennzahlensystems: Wie sieht es mit der Verbreitung bzw. Anwendung von Kennzahlen in Ihrem Unternehmen aus?
Verbreitung und Anwendung von Kennzahlen…
... in nahezu allen Bereichen (15)
... in vielen Bereichen (10)
... in wenigen Bereichen (5)
... in keinem Bereich (0)		 Six Sigma ist sehr stark auf Daten, Zahlen und Fakten ausgerichtet. Messungen in allen Bereichen des Unternehmens sollen die jeweiligen Prozessleistungen wiedergeben. Dadurch werden Potenziale aufgedeckt und Ergebnisse mit konkreten Zahlen unterlegt. Six Sigma richtet sich nach dem Grundsatz „Was Sie nicht messen, können Sie nicht verbessern“ (von Genichi Taguchi). Die Erkenntnis über die Wichtigkeit von Kennzahlen bei der Prozessverbesserung ist ein Grundstein von Six Sigma.
18 Tiefe des Kennzahlensystems: Auf welchen Ebenen der Organisation erfolgt die Anwendung von Kennzahlen? (Mehrfachnennung möglich)
auf der operativen Ebene (5)
auf der Ebene des mittleren Managements (5)
auf der strategischen Ebene (5)		 Die Ausrichtung der einzelnen Six Sigma Projekte erfolgt über die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Eine Erfassung sowie Verknüpfung der Kennzahlen der verschiedenen Ebenen bilden eine Grundlage für die gezielte Projektauswahl.
19 Beziehen sich die operativen Kennzahlen auf das Ergebnis/-produkt der Prozesse oder auch auf Zwischenergebnisse?
nur auf Endergebnisse (5)
auf Zwischen-und Endergebnisse (10)		 Die zusätzliche Messung der „inneren Prozesswerte“ bei der Ursachenforschung kann äußerst hilfreich sein bei der Ursachenforschung. Zudem ermöglicht es ein schnelleres Erkennen und somit Reagieren bei Prozessveränderungen.
20 Welche Akzeptanz finden die Kennzahlen in der Organisation bzw. bei den Mitarbeitern?
starke Akzeptanz (15)
moderate Akzeptanz (10)
geringe Akzeptanz (5)
Ablehnung (0)		 Six Sigma Projekte haben die Verbesserung einzelner Prozesse zum Gegenstand. Als konkrete Zielgrößen werden spezifische Prozesskennzahlen vorgegeben. Die Anwendung der Kennzahlen darf daher nicht lediglich pro forma erfolgen, sondern muss als Orientierung für die Planung, Ausführung und Bewertung von Handlungen akzeptiert sein.
Ihre Gesamtpunkte